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华油飞达集团2019年度工作会议

2018年度工作总结暨19年工作部署大会上的报告:18年,全集团深入贯彻年初工作会议精神,创造性开展工作,努力化解了原材料价格上涨,人工成本居高,安全环保停工频繁等不利因素的影响,集团和主要经营单位整体盈利,超额实现了年初确定的经营目标,实现利税 3500万元,其中上交各项税金2100万元,各项管理程度不同的上升到一个新高度。

曹振军(董事长)发言


对荣获2018年度的先进集体、先进个人进行表彰

公司管理层及机关后勤,技术等人员认真聆听会议的内容


回顾总结:

一、技术进步,产品创新,质量提升,推动了新旧动能转换

去年工作会提出的牢牢把握创新发展大方向,已成为经营单位共同追求的目标。追求技术进步,产品创新、质量提升所展现的市场价值,为历年少有,创新发展的积极性,为历年之高,形成和增前强了集团持续发展的新动能,推动了新旧动能转换。

技术创新在固控公司的技术人员中,人人身上压担子,个个手上有项目。18年延续研发完成的5个成果项目中,桩基泥浆处理、与安环院合作研制的两个产品已投入市场。实验、研发、研制的8个项目,提高了无害化处理系统产品的技术性能,而且延长了产业链,打开了河道清淤、城市治污市场。陈景新同志承担的多个在研、预研项目,申报了一项发明专利。

营房分公司针对中东市场建立完善的质量标准,开启了高端营房的市场大门。录井仪器房、消防站多个技术难题的解决,增添了特色产品。采用多种技术手段,杜绝了顶漏、房斜、门不严的质量缺陷。容器分公司高架罐、套装罐、防雨棚优化设计,省工省料省运费,收到了与用户双赢的效果。

    二、 以效率为突破口,向先进生产力目标迈出了可喜的一步

    一年来,全集团上上下下坚持“两提高一升级”发展战略,牢牢把握创新发展大方向,同心唱响提高效益主旋律,以提高效率为突破口,上措施,谋创新,向先进生产力目标挺进迈出了可喜的一步。效率提高,拉动产能提升,成本下降,效益看涨,3个实体经营单位程度不同见到实效。    

    固控公司,以鲜明的创新意识和清晰的提效思路,综合施策,多途径向效率发力。18年,采用先进软件提高了设计质量和效率;采用激光切割、机器人焊接、数控加工等先进工艺和手段,实现了质量、效率同步提高;在对包括10个成本项目统计测算标准化的基础上,采用MES管理软件提高了管理效率,使成本核算具体到每个零部件,一线员工的薪酬一经扫码即可显现;采取专业的事交给专业厂家去干,挖掘效率潜能,成本环比平均下降了10%,直接效益200多万元。与上年相比,一线员工减少20%,劳动生产率反而提高了10%以上,一线人均产值突破百万元大关。

     三、以成本为抓手,基础管理的规范化管理水平有了大幅提升

以降低成本为抓手,经营单位基础管理的规范化管理水平有了大幅提升。向管理要效益,同时加快了经营单位向自主经营,独立核算,自负盈亏市场主体地位转型的步伐。

营房分公司,以降本为抓手,坚持项目单独核算,从管理顶层设计做起,管理体系重塑,综合治理。在17年6项制度建立实施的基础上,18年相继建立实施了质量管控、质量验收标准与程序、物资管理、工资分配等制度办法,以及对验证后规章进一步修订完善的规范管理,使“成本一锅煮,用料大敞口,分配缺章法,质量跟着感觉走,秋后再算账,叹气一摊手(你说是辛苦,还是不辛苦)”的管理状况得到根本性扭转,使成本压力大的项目运作为减亏或增盈,驾驭生产经营能力明显增强,效益状况趋向好转。

    四、注重科学组织生产,优化资源配置,改善了生产方式落后的被动局面

注重人力资源、岗位工序、机具设备、材料工艺等生产要素的合理调配,优化资源配置,弥补了手工作业的短板,改善了生产方式落后的被动局面,也是18年工作的一大亮点。

营房分公司将顶、底工序外协、房体满焊工序外协,扬长避短提高效率,日产由过去2.5栋提高到4栋,确保了繁重生产任务的完成。   

容器工程分公司,采取整合作业流程,调整作业区域,班组专业化生产等生产组织措施,转变交叉作业、物料转运等低效劳动,改善了“一台焊机一把抢,敲敲打打上战场”生产方式落后的被动局面,完成工作量产值4500万元,创近年新高。

五、克难负重,砥砺前行,赢得了市场的巩固和扩展

人往市场去,钱从市场来,市场是我们的饭碗。18年,面对油田行业市场恢复性增长前后振荡,社会市场竞争的复杂状况,销售人员克难负重,砥砺前行,实现当年合同签约额3.05亿元,赢得了市场的巩固和扩展。与经营单位的共同努力,取得了振动筛、固控系统中石油一级供应商资格,叫响了集团的市场声誉。

一年来,销售人员背负着全体员工的期待,承受着精神和工作上的压力,四处奔波,以很强的责任感和事业心, 在激烈竞争的博弈中斗智斗勇,巩固了石油行业市场,开创了海外和社会新市场。付志波极力向用户争取,使潜亏合同实现了盈利。刘晓亮努力争得了电力市场合同条款的主动权,实现了及时回款。张成全、王洪波合同签约额超3000万元大关。王福峰奋力开拓固控设备海外市场,也取得了亮眼的业绩。

    六、集团职能作用的发挥,保障和支撑了生产经营的顺利运行

     为推进经营单位市场主体地位的建立,18年我们坚定履行和充分发挥集团主要职能作用。一年来,由集团监管的安全环保、现场管理“日查、周评、月考”持续推进,全员安全意识日益增强。投资上百万元安全环保技术措施的落实、300多项安全、现场管理隐患和存在问题整治,改善了生产面貌,增强了企业抗御安全环保风险的能力。集团担负的生产经营受控方面的市场准入、体系管理、各类资质证件、标准和项目等的申报、取证、维护、评审工作的组织开展;大宗物资的招议标采购、常用物质的定商定价,集团层面承担的后勤服务、与政府部门沟通联系等事项的操办,较好发挥了集团监管、保障、支持、协调、服务的职能作用,不仅减轻了经营单位的负担,而且营造了一个比较好的内部经营环境,保障和支撑了经营单位生产经营工作的顺利运行。

     一年来,财务人员深入生产经营过程做了大量工作,加强了成本核算,由财务记账向财务管理转变迈出了新的步伐。

19年主要奋斗目标


 管理责任目标

安全:死亡事故为零,火灾事故为零,一般伤害事故<                                               ;环保:污染排放事故为零;现场管理:5S 达标;产品质量:出厂合格率100%。

细化和继续推行经营目标经济责任考核方式,体现工作量的产值与工资总额挂钩;利润、降库、人均产值达标率与绩效工资挂钩;管理责任指标分别与绩效工资、计件工资挂钩; 货款回笼与销售人员薪酬挂钩。

总体思路是:立足长远,稳固当前,持续推进经营单位向自主经营,独立核算,自负盈亏的市场主体地位转型,加快新旧动能转换,竭力破解效率、效益低下瓶颈,全力构建可持续发展的创利能力,实现提高效益与员工收入同步增长.

同志们,“共识是奋进的动力。”回顾展望,经过十年的顽强奋斗创建起的飞达集团及其固控公司,积累形成了近5亿元的资产,形成了以石油装备为主营业务、成龙配套的产业能力,产品遍销国内和世界众多国家、地区,为国家贡献了2亿多元的税收。具备了沿产业链转型升级的技术开发能力,这也是我们的优势所在。

当前,国际油价震荡不稳,传统制造业产能过剩。另一方面,国内油气开发投资加大、中国新一轮经济发展大门的开启,也将为我们提供广阔的市场领域,机遇与挑战并存。以上同志经验体会的典型发言,呼吁了我们努力的方向,相互学习、借鉴必将推动19年工作有效开展。

一、紧跟时代步伐,坚定改革创新解决发展中的矛盾和问题

最近我一直在思考这样一个问题,到底是什么原因导致一些曾经十分兴旺的企业走向了没落,一些弱小的企业后来居上,一些在强手如林的夹缝中生存的企业异军突起,飞达集团要保持绿树常青,对我们的启示究竟在哪里?尽管乱纷纷,你方唱罢我登场,不少企业家、经济学家在研究了诸多企业跌荡起伏,兴衰存亡经历后结论是: 虽然原因是多方面的,但普遍现象是“没有成功的企业,只有时代的企业;没有过时的产品,只有过时的技术。”

飞达集团既要巩固,更要发展,没有发展,就不能巩固。巩固发展与盈利能力不强之间的突出矛盾,障碍了我们前进的步伐。实现飞达集团巩固基础上的发展,依然要立足改革创新,“创新永远在路上。”就飞达集团而言,改革创新是对落后于时代的技术、产品、生产方式、以至企业管理方面落后习惯势力的一场革命,是艰难的,甚至是痛苦的。19年,我们要紧跟时代步伐,走实创新的步子,努力在突破瓶颈方面有所作为,如果飞达各有关方面的负责人、管理和工程技术人员作为集团的中坚团队,不首先强化工作中自发 、自为创新改革的意识,缺乏敢于担当的勇气和魄力,不多思、多谋、多为创新之事,其结果一定是落后时代,向后倒退。

二、推动经营方式转变, 提升技术创新上位,大力培育持续发展新动能

科学技术是第一是产力,要加快技术创新的步伐,大力培育可持续发展的新动能。4年之前我们就提出了“两提高一升级”发展战略,虽努力实施,技术进步的成效并不明显,原因之一是是受思想观念支配的经营方式老化。

    飞达从初创到现在,一直是以销售为主导的方式经营的。在石油开发大规模扩张、需求旺盛的窗口期,可以说是以销售为主导的经营方式,成就了我们今天的飞达。但随着石油装备由卖方市场向买市场的转变,以及传统石油装备产能过剩影响,甚至压价、压款状况下的竞争也很激烈,使我们丧失了市场主动权。另一方面,以销售为主导的经营方式,一定程度束缚了经营单位生产车间身份的转变,技术创新难免被弱化,在生产经营的布局中还没有真正站到突出的位置上来。实现经营方式由销售为主导向以技术为主导方式转变,提升技术创新升位,培育利润源泉,势在必行。

 1、要从正确处理研、产、销三者的关系方面促转变。市场营销,始终居于企业经营十分重要的位置。正确处理三者的关系旨在改变“人强货不强”的状况。即在经营理念上,要自觉追求技术创新去巩固市场、获得市场、竞争市场,扩大市场;在重视程度上,要把技术进步摆到突出位置专题研究谋划;在行动上,要以踏石有印,抓铁有痕的力度,把工作做实,成果做优。集团要专门听取各经营单位技术进步、产品升级方面的规划安排,组织对计划实施项目的论证评审,提供必要的条件和支持。

 2、要从组织结构方面促转变。市场是通过技术产品认知一个企业的,企业知名度也是靠技术产品亮起来的。因此,经营单位作为市场的主体,也因是技术的主体,要承担技术进步的主体责任。为此,要逐步改革目前集团层面主导销售的摸式,用市场倒逼的经营机制,推动经营单位自发的以技术换市场,真正成为技术进步的主体,逐步成为经营市场的主体。

 3、要从研发力量形成方面促转变。技术研发要抓牢,抓实,浮而不入,搂草打兔子捎带着去干,出不了优秀成果。19年,要努力调动和发挥集团与经营单位两个积极新性,要整合做实研发中心力量配置,获得政府支持。与科研院所联合攻关的高难度项目,主要由集团组织实施。经营单位研发项目技术方案的确立,要组织汇集技术人员等多方面的知识智慧,深入分析论证,增强针对性和可行性。必要时要将保障生产的专职技术支持与专职研发分开推进,组成研发小组,专人专事一心技术攻关。必要时要引进人才、引进项目合作研发,快出成果,出实用成果。

4、要解放思想,扩大视野,走多快好省精准化技术进步路线。西方社会积淀了上百年的技术知识,解放思想,改革开放实现为我所用,是中国经济在贫穷落后基础上快速崛起的重要经验之一。要通过多方面学习钻研、消化吸收、合作攻关,嫁接创造等获取技术资源的简单方式,走多快好省精准化技术进步路线,弯道超越。定项目,定目标,定责任,宁缺勿滥,避免盲目上马,减少试错成本。对解决低效率、低效益、环保安全针对性强、起点高的项目,集中财力,急用先上,把有限资金用在刀刃上。

三、以创新为先导,巩固和做强基础业务,大力培育新的经济增长点

基础不牢,地动山摇;营房、固控、容器作为我们十多年来打造的基础业务,优势尚在,是生存的基础,是发展的基础,也是技术创新的首要对象,要保持定力。技术先导,管理配套,充分发挥振动筛、固控中石油一级供应商带来的市场效应,乘势而为,巩固和做强基础业务,大力培育新的经济增长点。

     1、巩固做强,以点带面,扩大销售。在巩固和提高振动筛、固控系列产品优良品质的同时,以差异化技术创新以至升级换代,使老树发新枝,焕发产品新的生命力,巩固做强,充分发挥中石油一级供应商的市场效应,带动营房、离心机、甩干机、无害化处理等共生、协同产品扩大市场营销。

2、围绕提升用户体验,开展技术创新。以用户为中心的实质是:用户对产品使用的感受和体验。海尔几名技术人员将网上搜集的300多条用户体验的感受,分析归结为13个痛点,革新研制的笔记本游戏机后来居上,一跃成为市场追捧的热门货。深圳一家叫东方麦田工业技术设计公司,用5年时间跟踪家用抽油烟机用户反馈,甚至进入200个家庭进行现场使用录像,改进升级后,使即将要倒闭的企业在困境中崛起。而我们,走访用户偏重于产品推销,现场技术服务满足于维修、故障排除,即使去过产品使用现场的技术人员,也很少从关注用户使用体验的高度,思考技术更新。技术创新脱离用户体验,脱离市场期待,闭门造车现象的存在,导致我们多数研发成果对市场贡献率不高,对效益的实际贡献率不高。19年,要在适当时机走出去请进来,召开以集中听取负面意见为主的用户座谈会,从用户体验反馈方面,进一步寻求技术创新的突破口,产品升级的突破口。

3、下决心推动生产方式的转变,竭力提高生产效率。目前,导致我们低效益的显见因素,除资金周转滞胀导致成本增高外,另一只黑手就是生产方式落后,效率低下。因此,18年被迫放弃了上千万元订单,技术要求高的军工产品,不敢承接。向自动化迈进,将生产从“人海战术”的落后状况中解放出来,要在固控公司推进数字化车间的建设,打造行业领先的智能化工厂。营房、容器要从技术设计、原材料、工艺、岗位工序、生产组织的综合分析中,筛选提高效率的工艺装备手段,制定突破的方案,作为创新的重要方面,提交集团论证实施。

4、以提质增效为核心,进一步加强企业管理。经营单位要进一步发挥自主管理的积极性,发扬成绩和经验,深究成本、质量控制的空白点面,建章立制,细化管理;完善行之有效的制度办法,深化管理;培育建立与市场主体地位相适应的、激励与约束兼顾的管理体系,强化管理。

充分发挥集团监管、保障、支持、协调、服务的职能作用,19年,集团层面要以核算先行,预算控制,计划指导为抓手,将物资进出、资金使用、货款回笼、项目研发等多方面纳入计划管理和统计的轨道,完善制度办法,配套操作手段,构建激励与约束相结合的经营管理体系,成本挖潜,加快资金周转和回笼,做大现金流,实现资金正流入,规避经营风险,增强巩固发展的能量。王总2019年主要经营指标和《预算方案》已作了明确的部署,经营单位、机关部室要认真领悟,切实执行。按监、管分离的原则,要将产品质量纳入管理目标考核的轨道,制定考核办法,考核质量。一手抓创新,增强创利能力,一手抓管理,挖掘成本潜力,上下联动,开源节流,把基础业务做得更强势,把发展的基础做得更牢靠。

四、市场开发要合力共进,巩固做强行业市场,拓展做大域外市场

据销售中心分析后的预测,19年市场不确定因素增多,不很乐观,容不得丝毫的懈怠。企业的经营在市场上,根子在生产上。新的一年,前方后方要合力共进,培育整体优势,巩固做强油田行业市场,加大行业以外的社会市场、海外市场拓展力度,扩大市场覆盖。

1、增强信心,精细布局,机智应对,一如既往地向竞争挑战。集团要通过调整销售方面的政策,改善工作条件,进一步激发和调动销售人员的积极性。随着经营单位成本控制的深入推进,价格空间的宽松,国内油气田等市场利好,承担销售的同志要增强必胜的信心,继续发扬挤、钻、韧顽强奋斗的精神,一如既往地向困难、向竞争挑战,再创销售与回款新业绩。

销售中心要进一步细化市场分类,做好规避风险的用户评级,组织销售人员多方获取信息,快速处理信息,提高市场的灵敏反应能力。要根据市场容量,配置力量,精细布局,优良市场大力抓,良好市场多开发,一般市场求利大,潜在市场细深挖,不良用户排除它。要把货款清欠、货款回笼作为体现销售合同的经济价值、评价销售业绩的目标和责任,切实抓好落实。要加强高水平的集团网站建设,下功夫提高网络宣传、推介、招揽用户的成效。运用多种手段,汇集多方资源,再打一场市场销售的攻坚战,克难制胜。

    2、营房要按定向、定位、定型、定工艺的思路,衍生开发适销对路产品。随着国家一带一路战略的推进,沿线沿路国家的基本建设、工程建设成蓬勃之势,相应的营地、欠发达国家轻钢、集成结构的住房建设市场快速放大,不少企业搭船出海或借船出海,取得了可喜的业绩。据钢结构行业协会统计,仅18年中国海外工程优秀营地项目30家之多。随着国家新一轮经济发展战略推进,电力、仪器、储能、光伏、消防、文旅等市场需求也将日渐旺盛,营房类产品市场大有作为。

而另一方面,拆装、模块、集装箱集成、轻钢、简易等结构房型五花八门,要抓住这个机遇,下功夫摸清各类房型的利弊得失、市场需求状况、用户期待的使用体验的基础上,按市场主攻方向的定向,产品功能的定位、产品构造的定型,以及采用高效率的先进工艺,做专做优,以专以快制胜。

 3、无害化处理系统要按配套的思路,加大社会市场开发力度。浙江千村万户整治工程的污水处理,就连终端产生的污泥都变成发电的燃料,为央视推崇。要抓住城市治污、城镇化、特色小镇建设大力推进的机遇,深入调研学习,进一步分析研究嫁接配套的突破口,培育一支独秀的技术产品,加大配套对接城市、城镇、基建以至人群集聚的营地、旅游方面环保市场力度,扩大市场覆盖。

要进一步加强与科研院所的深度合作,学习借鉴当今的先进技术,突破技术瓶颈,进行技术升级,实现油污泥处理等处理对象的最终无害化,巩固、扩大油田固液废无害化处理市场。

4、突出重点,聚精会神,做优主流产品。容器分公司要突出重点,通过与科研院所的联合,携手固控公司,进行关键产品、工艺技术的创新,工艺整体优化,逐步实现固控系统的智能化。聚精会神,做优主流产品,培育居高临下、行业领先的产品优势,夺取市场的主动权。

五、加大治理力度,提高安全环保抗御风险的能力,确保生产顺利进行。

继续坚持和强化“日查、周评、月考”安全环保现场管理。在安全环保的高压态势下,提高预警、应急灵敏度的同时,按达标排放的目标,开大眼界,从材料、工艺、技术设备等多途径根治喷沙、喷漆、烟尘的污染源,由被动预防向主动治理转变,提高抗御风险的能力,全面实现安全环保管理目标,确保生产经营顺利进行。另外,现场管理要把对废料堆的日常巡查,督促可用之材回收利用纳入职责范围,并作为对经营单位企业管理考核的一项内容,堵塞浪费漏洞。

顽强奋斗中成长起来的飞达集团,要站在社会进步的新起点上二次创业,只要我们紧跟时代步伐,发扬飞达顽强奋斗的创业精神,发扬敢于挑战困难,敢于挑战对手的“亮剑”精神,一年更比一年好,一年更比一年强,也一定能够实现飞达集团新的崛起!





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